การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการที่สำคัญในองค์กรทุกประเภท เพราะมนุษย์เป็นทรัพยากรสำคัญที่สุดที่มีผลต่อความสำเร็จและการเติบโตของธุรกิจหรือองค์กรใดๆ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นการเพิ่มความรู้ ทักษะ และความสามารถของบุคลากรในองค์กร โดยการให้การฝึกอบรม การพัฒนาจากผู้เชี่ยวชาญ และการสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมการเรียนรู้และพัฒนาศักยภาพของบุคลากร เช่น การใช้เทคโนโลยีในการฝึกอบรม (e-learning) หรือการสร้างโครงสร้างการแบ่งงานที่ชัดเจนเพื่อสนับสนุนการเรียนรู้และการพัฒนา เป็นต้น การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็น กระบวนการในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่การกำหนดนโยบาย การวางแผน การแสวงหาบุคคลที่เหมาะสมมาปฏิบัติงาน การบำรุงรักษา และการพัฒนาบุคคลให้มีความรู้ความสามารถในการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ตลอดจนการรักษาไว้ซึ่งบุคคลที่ดีมีคุณภาพให้อยู่ในองค์การตลอดไป ดังนั้น จึงสรุปได้ว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรทุกระดับในหน่วยงานตั้งแต่การกำหนดนโยบาย การวางแผนทรัพยากรบุคคล การสรรหาและบรรจุแต่งตั้ง การพัฒนาและธำรงรักษา และการใช้ประโยชน์
ปรีดาพร คณทา, ดารารัตน์ อินทร์คุ้ม (2559) การบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องปรับเปลี่ยนการปฏิบัติหลายประการ ได้แก่
1. การสรรหาและคัดเลือก – การสรรหาและคัดเลือกจะมุ่งเน้นการคัดเลือกบุคลากรที่มี ศักยภาพสูง หรือมีความสามารถที่จะ พัฒนาตนเองได้ตามทิศทางที่องค์การต้องการ คุณสมบัติของ พนักงานจะถูกกำหนดพร้อมกับแหล่งการสรร หาที่เฉพาะเจาะจง เช่น สถาบันการศึกษาที่มีสาขาวิชาที่ ได้รับการยอมรับ นอกจากนี้คุณสมบัติที่มีความ หลากหลายทั้งในเรื่องความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ใน ธุรกิจจะได้รับความสนใจมากขึ้น
2. การพัฒนาศักยภาพ การพัฒนาจะมุ่งเน้นการพัฒนาจากบุคลากรที่มี ความชำนาญและความสามารถเฉพาะด้าน เป็นการพัฒนา เพื่อสร้างทักษะหลากหลาย (multi-skilled) โดยผ่านการ วิเคราะห์ความรู้ ความสามารถ และคุณลักษณะอย่างเป็น ระบบ วิธีการพัฒนาจะใช้เทคโนโลยีมากขึ้น และผู้เรียนจะ เรียนรู้ด้วยตนเองผ่านหลักสูตรต่างๆ ที่จัดทำไว้ รวมทั้งการ จัดกิจกรรมบริหารความรู้ (Knowledge management) ผู้บริหาร หัวหน้างาน และพนักงาน จะมีบทบาทร่วมกันมาก ขึ้นในการกำหนดเนื้อหาและวิธีการฝึกอบรมที่เหมาะสมกับ พนักงานแต่ละคน ผู้บริหารและหัวหน้างานมีบทบาทในการ เป็นผู้สอนแนะ (coaching) พร้อมกับการส่งเสริมให้พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง
3. การจัดสวัสดิการและผลตอบแทนผลประโยชน์ตอบแทนจะ ถูกออกแบบเพื่อใช้เป็นกลยุทธ์ในการจูงใจเฉพาะบุคคล ซึ่งมี ความต้องการและคุณลักษณะพื้นฐานแตกต่างกัน การจัด สวัสดิการแบบคาเฟทีเรีย (cafeteria) ที่กำหนดงบประมาณ ของแต่ละบุคคล และให้พนักงานเลือกประเภทสวัสดิการที่ ต้องการด้วยตนเอง เริ่มได้รับความสนใจมากขึ้น นอกจากนี้ การบริหารผลตอบแทนจะเชื่อมโยงกับการบริหารผลการ ปฏิบัติมากขึ้น
4. การจูงใจการจัดสวัสดิการด้านการศึกษาต่อในระดับสูง การฝึกอบรม และผลตอบแทนที่จูงใจจะเป็นปัจจัยสำคัญที่ บุคลากรให้ความสนใจ รวมทั้งการบริหารจัดการที่ให้ พนักงานมีอำนาจในการตัดสินใจด้วยตนเองมากขึ้น ซึ่ง สอดคล้องกับแนวคิดของคนรุ่นใหม่ซึ่งมีความคิดเห็นและมี ความเชื่อมั่นในตนเองสูง ดังนั้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคใหม่ จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนบทบาทของผู้ เกี่ยวข้องทั้ง พนักงาน หัวหน้างาน ผู้บริหาร และนักทรัพยากรมนุษย์ ซึ่ง ต้องมีภารกิจร่วมกันมากขึ้นแทนการแบ่งแยกหน้าที่ชัดเจน และการบริหารจะให้ความสำคัญต่อบุคลากรที่มีศักยภาพมาก ขึ้น ซึ่งทำให้การจัดการด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ ถูกออกแบบเพื่อให้มีความยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนได้ง่าย
ดวงใจ จันทร์ดาแสง, เฉลิมชัย กิตติศักดิ์อนาวิน, นลินณัฐ ดีสวัสดิ์ (2561) กล่าวว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วย
1. การจัดหาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการเพื่อให้ได้มาซึ่งบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถในเวลาที่ต้องการ ประกอบด้วยกิจกรรมการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ กิจกรรมการวิเคราะห์งานและการออกแบบงาน กิจกรรมการสรรหาและกิจกรรมการคัดเลือก
2. การให้รางวัลทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการที่เน้นการสร้างขวัญและกำลังใจให้กับบุคลากร เริ่มตั้งแต่การประเมินผลการปฏิบัติงาน เพื่อนำไปใช้ในการพิจารณาค่าตอบแทนการจัดประโยชน์และบริการ เพื่อให้มีความมั่นคงทางสังคมประกอบด้วยกิจกรรมการประเมินผลการปฏิบัติงาน กิจกรรมค่าตอบแทน และกิจกรรมประโยชน์และบริการ
3. การธำรงรักษาและป้องกันทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการธำรงรักษาและป้องกันทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรที่เป็นคนดีคนเก่ง ที่มีความสามารถเป็นผู้ขับเคลื่อนกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์กรให้เป็นไปในทิศทางที่ตั้งเป้าหมายไว้
4. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
สุทธาวรรณ ภาณุรัตน์, วลัยพร ศิริภิรมย์ (2560) กล่าวว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย 1) การประเมินและจัดลำดับความจำเป็นในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 2) การออกแบบกิจกรรมในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 3) การปฏิบัติกิจกรรมตามแผนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และ 4) การประเมินผลกิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
คมสัน อยู่เป็นสุข, โยธิน ศรีโสภา, จิตติรัตน์ แสงเลิศอุทัย (2561) กล่าวว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วย 9 ด้าน ได้แก่ ด้านการพัฒนารายอาชีพ ด้านการบริหาร ด้านการพัฒนาองค์การ ด้านการประเมินผล การปฏิบัติงาน ด้านการสรรหาและการคัดเลือก ด้านการศึกษา ด้านการพัฒนาและการฝึกอบรม ด้านการธํารงรักษา ด้านค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์
นฤมล หอมเนียม, ศักดิพันธ์ ตันวิมลรัตน์ (2563) กล่าวว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วย 1) การวางกลยุทธ์ วางแผนงาน เพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบัติงานของบุคลากร 2) ผู้บริหารและบุคลากรตระหนักและให้ความสำคัญต่อองค์กร 3) ส่งเสริมการเพิ่มพูน ทักษะความรู้ความสามารถส่วนบุคคลและการปรับทัศนคติให้เหมาะสม เพื่อให้งานประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย 4) สร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างเพื่อนร่วมงาน 5) การแนะนำและการให้คำปรึกษาในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ 6) จัดสรรบุคลากรที่มีทักษะความสามารถให้ตรงกับงานที่ได้รับมอบหมาย 7) เสริมสร้างขวัญและกำลังใจให้กับบุคลากรและกำหนดตำแหน่ง
ทศพร พีสะระ (2566) กล่าวว่าแนวทางในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในยุคการเปลี่ยนแปลงฉับพลันทางดิจิทัล ประกอบด้วย 1) องค์กรจะต้องกำหนดนโยบายและวิสัยทัศน์ให้ชัดเจน 2) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยยึดหลักการ ประสิทธิผล ประสิทธิภาพ เปี่ยมคุณค่า และยืดหยุ่น 3) การออกแบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยนำเทคโนโลยีที่ทันสมัยมาใช้เป็นเครื่องมือ 4) ต้องเน้นการทำงานในเชิงรุกและ 5) พัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพ
ลีโอนาร์ด แนดเลอร์ (Nadler, 1970) ได้เสนอกรอบแนวคิดหรือตัวแบบของการพัฒนาคนไว้ดังนี้ กิจกรรมการพัฒนาคนที่เหมาะสมกับเป้าหมายหลักของการพัฒนาคนในองค์การดังนี้
1. การพัฒนางาน (job development) หมายถึงงานในปัจจุบันที่บุคลากรทำอยู่การพัฒนางานถูกจัดไว้คู่กับการฝึกอบรม (training) ซึ่งเป็นกิจกรรมการเรียนรู้ในรูปแบบต่าง ๆ เพื่อพัฒนาผู้ปฏิบัติงานให้มีความพร้อมในการทำงานด้วยวิธีการฝึกอบรมภาคทฤษฎีในห้องบรรยาย การฝึกปฏิบัติจริงในที่ทำงาน (on the job training)
2. การพัฒนาปัจเจกบุคคล (individual development) การศึกษา คือการสร้างการเรียนรู้เพื่องานในอนาคตที่เป็นไปตามเป้าหมาย เส้นทางการเติบโตในตำแหน่งหน้าที่เพื่อเตรียมบุคลากรให้มีความพร้อมในการไปทำงาน หรือดำรงตำแหน่งงานในอนาคต
3. การพัฒนาองค์การ (organization development) การพัฒนาหมายถึงการทำให้ดีขึ้น การทำให้เติบโตอย่างยั่งยืน การพัฒนาตามแนวคิดของแนดเลอร์เน้นไปที่องค์การ เพื่อให้องค์การปรับตัวได้ในทุกสถานการณ์
1. การวางแผนทรัพยากรบุคคล
R Waynd Mondy ได้อธิบายว่าการ วางแผน ทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการทบทวนความต้องการ ด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์การอย่างเป็นระบบ เพื่อให้มั่นใจว่า จำนวนบุคลากรที่มีคุณสมบัติ และทักษะที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานมีเพียงพอ เมื่อถึงเวลาที่องค์การต้องการ กระบวนการนี้จึงเป็น การคาดคะเนความต้องการบุคลากรกับจำนวนตำแหน่งงาน ที่จะเปิดรับพนักงานในระยะเวลาที่ได้ระบุไว้ในอนาคต
Arthur w .Sherman ได้ให้คำจำกัดความของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ไว้ว่า เป็นกระบวนการพยากรณ์ ความต้องการทรัพยากรบุคคล โดยเปรียบเทียบความต้องการที่ จะใช้พนักงานกับจำนวนพนักงานที่มีอยู่จริง แล้วจึงดำเนินการตัดสินใจตามความเหมาสม เพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่าง จำนวนบุคลากรที่ต้องการในอนาคต กับจำนวนที่ต้องสรรหาเพิ่ม วิธีการที่ใช้เพื่อพยากรณ์ ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ใช้ทั้งวิธีเชิงปริมาณ และคุณภาพควบคู่กันไป
พะยอม วงศ์สารศรี ได้เรียบเรียงว่า การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงกระบวนการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ เป็นการล่วงหน้าว่าต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด เป็นจำนวนเท่าใด และเมื่อใด พร้อมกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการว่าจะได้มาจากที่ใด อย่างไรตลอดจนกำหนดนโยบาย และระเบียบปฏิบัติต่าง ๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ ในองค์การให้ได้ประโยชน์สูงสุด
2.การสรรหาและการบรรจุแต่งตั้ง (Recruitment & Selection)
การคัดเลือกบุคลากร หมายถึง เป็นกระบวนการต่อเนื่องจากการสรรหา การคัดเลือกบุคลากรเข้าทำงานเป็นกระบวนการที่คัดเลือกและบรรจุคนเข้าทำงานให้เหมาะสมกับงาน (ปรียาพร วงศ์อนุตรโรจน์, 2535, หน้า 210)
การคัดเลือกบุคลากร หมายถึง กระบวนการที่องค์การใช้เครื่องมือต่าง ๆมาดำเนินการพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครจำนวนมากให้เหลือตามจำนวนที่องค์การต้องการ ะนั้นการคัดเลือกจำเป็นที่จะต้องมีเกณฑ์กำหนดขึ้นเพื่อเป็นกรอบในการพิจารณาให้ได้คนที่มีคุณสมบัติตรงกับงานที่เปิดรับ (พยอม วงศ์สารศรี, 2542, หน้า 161)
การคัดเลือกบุคลากร หมายถึง กระบวนการพิจารณาคัดเลือกบุคคลที่มาสมัครงาน โดยคาดว่าจะเป็นบุคคลที่ทำงานได้ประสบความสำเร็จได้ดีที่สุด โดยพิจารณาจากทักษะความสามารถ และคุณสมบัติอื่น ๆ ที่จำเป็นเพื่อการทำงานอย่างใดอย่างหนึ่ง (สมชาย หิรัญตติ,2542, หน้า 112)
ธัญญา ผลออนันต์ (2546, หน้า 40) ได้ให้ความหมายของการสรรหาว่า กระบวนการต่างๆ ที่องค์การใช้จูงใจให้ผู้สมัครที่มีความสามารถ ประสบการณ์ และทัศนคติตรงตามที่องค์การ ต้องการจากแหล่งต่าง ๆ มาสมัครในตำแหน่งที่ต้องการ เพื่อช่วยให้ดำเนินงานองค์การบรรลุ วัตถุประสงค์ตามเป้าหมาย
วิลาวรรณ รพีพิศาล (2549, หน้า 79) กล่าวว่า การสรรหา หมายถึง กระบวนการการค้นหาบุคลากรที่มีความสามารถเข้ามาบรรจุในตำแหน่งที่ว่างในปัจจุบัน หรือตำแหน่งที่คาดว่าจะว่างในอนาคตทำให้เกิดความมั่นใจว่าองค์การจะ สามารถดำเนินงานต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ
David (1999, หน้า 193 ) กล่าวว่า กระบวนการแสวงหากลุ่มบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถและมีคุณสมบัติเหมาะสมกับงานแต่ละงาน นับเป็นขั้นตอนแรกของกระบวนการจ้างงาน (Employment Process).โดยองค์การจะต้องประชาสัมพันธ์ตำแหน่งที่ต้องการให้ตลาดแรงงานได้ทราบ เพื่อจูงใจผู้ที่มีความรู้ ความสามารถข้ามาสมัคร อาจจะเป็นการแสวงหาจากแหล่งภายในหรือภายนอกขององค์การก็ได้
เฉลิมพงศ์ มีสมนัย (2564) การสรรหาประกอบด้วย
2.1 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ถือได้ว่าเป็นกิจกรรมแรกของการจัดหาทรัพยากรมนุษย์เข้ามาทำงานในองค์การการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นการศึกษาวิเคราะห์และเปรียบเทียบระหว่างอุปสงค์และอุปทานทรัพยากรมนุษย์ในด้านปริมาณขององค์การ หากพบว่าอุปสงค์สูงกว่าอุปทานองค์การจะทำการสรรหาและเลือกสรรบุคคลเข้ามาสู่องค์การ และการเปรียบเทียบอุปสงค์และอุปทานด้านคุณภาพของบุคลากรในด้านความรู้ความสามารถหากพบว่าองค์การมีอุปสงค์ด้านความรู้ความสามารถสูงกว่าที่ทรัพยากรมนุษย์มีอยู่ในปัจจุบันองค์การจำเป็นต้องพัฒนาความรู้ ทักษะ ทัศนคติและสมรรถนะของทรัพยากรมนุษย์ให้มีพร้อมและเพียงพอสำหรับการปฏิบัติงานในองค์การ
2.2 การสรรหานั้นสำนักงาน ก.พ. ซึ่งเป็นองค์กรกลางการบริหารงานบุคคลสำหรับข้าราชการพลเรือนสามัญได้ให้ความหมายของการสรรหาหมายไว้ว่า “เป็นกระบวนการค้นหาและจูงใจให้บุคคลที่มีความรู้ ความสามารถ ทักษะและคุณลักษณะอื่นๆ ที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานหนึ่งเข้ามาสมัครงานกับส่วนราชการซึ่งหากส่วนราชการสามารถแสวงหาและจูงใจผู้สมัครที่มีความรู้ความสามารถให้เข้ามาสมัครงานกับส่วนราชการได้ในจำนวนที่ต้องการและมีคุณสมบัติตามที่ต้อองการจะส่งผลต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการเลือกสรรบุคคลมากยิ่งขึ้น”
2.3 การเลือกสรรนั้นจะหมายถึง กระบวนการพิจารณาบุคคลที่ได้สรรหามาแล้วเพื่อเลือกให้ได้บุคคลที่เหมาะสมที่สุดไว้ การเลือกสรรบุคคลจึงเป็นกระวนการที่ยึดหลักการแยกความแตกต่างระหว่างบุคคลในด้านความรู้ความสามารถ ทักษะ และคุณลักษณะอื่นซึ่งความแตกต่างระหว่างบุคคลนี้สามารถทดสอบหรือวัดได้โดยมีสมมติฐานว่า บุคคลที่ได้รับการเลือกสรรเข้ามาปฏิบัติงานในส่วนราชการจะสามารถปฏิบัติงานได้ดีกว่าผู้ที่ไม่ได้รับการเลือกสรร
2.4 การปฐมนิเทศเป็นวิธีการอย่างหนึ่งในการพัฒนาบุคลากรในองค์การที่เข้ามาทำงานใหม่ หรือผู้ที่รับราชการมานานแล้ว แต่เพิ่งย้ายสับเปลี่ยน หรือหมุนเวียนมาปฏิบัติงานหน้าที่ใหม่ ซึ่งเป็นกิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยมีวัตถุประสงค์สำหรับแนะนำชี้แจง ให้ทราบความรู้ทั่วๆ ไป กฎ ระเบียบ สร้างความคุ้นเคยกับผู้ร่วมงาน ลักษณะโครงสร้างขององค์การ นโยบายขององค์การ เพื่อให้บุคลากรใหม่เข้าใจวัตถุประสงค์ รวมทั้งเรียนรู้สภาพแวดล้อมขององค์การ เพื่อสร้างความมั่นใจในการปฏิบัติงาน และเป็นประโยชน์ในการทำงานต่อไป
การปฐมนิเทศเป็นการเตรียมบุคลากรใหม่ให้รับรู้ในสิ่งต่าง ๆ เกี่ยวกับองค์การ งานและบุคลากรภายในองค์การ การปฐมนิเทศสามารถกระทำได้ 2 ลักษณะคือ ลักษณะแรกเป็นการปฐมนิเทศแบบเป็นทางการ โดยองค์การจัดทำโครงการปฐมนิเทศบุคลากรใหม่โดยให้ความรู้ในเรื่องต่างๆ เกี่ยวกับองค์การตลอดจนกฎระเบียบ ข้อบังคับ แนวปฏิบัติ วินัย การวางตน ฯลฯ รวมทั้งภาระหน้าที่และงานที่จะต้องปฏิบัติ ในฐานะที่เป็นบุคลากรขององค์การ กับลักษณะที่สองเป็นการปฐมนิเทศแบบไม่เป็นทางการโดยผู้บังคับบัญชาชั้นต้นหรือ “พี่เลี้ยง” ของบุคลากรใหม่ให้ความรู้ความเข้าใจในองค์การ งานและบุคลากรคนอื่นๆ ภายในองค์การพร้อมๆ กับการลงมือปฏิบัติงานจริงๆ การปฐมนิเทศมักจะกระทำในระยะแรกๆ ของการเข้ามาทำงานบุคลากร
2.5 การทดลองปฏิบัติงานหรือการทดลองปฏิบัติหน้าที่ราชการ เป็นขั้นตอนสุดท้ายในกระบวนการเลือกสรรบุคคลที่หน่วยงานเจ้าของตำแหน่งกำหนดกิจกรรม / งานต่างๆ ให้ผู้ได้รับการบรรจุและแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งในระดับแรกบรรจุได้ปฏิบัติจริงตามระยะเวลาที่กำหนด ทั้งนี้เพื่อให้หน่วยงานเจ้าของตำแหน่งจะได้ตรวจสอบและประเมินคุณสมบัติในด้านต่างๆ อาทิเช่น ความสามารถในการปฏิบัติงาน บุคลิกลักษณะ ความประพฤติ ตลอดจนศักยภาพในการเรียนรู้และการพัฒนาความรู้ความสามารถเพื่อนำมาปรับใช้กับการปฏิบัติงาน ในขณะเดียวกันผู้ทดลองปฏิบัติหน้าที่ราชการเองเมื่อได้ปฏิบัติงานจริง ก็จะได้เรียนรู้เพื่อตัดสินใจว่าตนเองมีความพึงพอใจในงาน และมีความเหมาะสมกับวัฒนธรรมขององค์กรนั้นหรือไม่ ดังนั้นจึงถือว่าเป็นการคัดกรองให้หน่วยงานได้บุคลากรที่มีประสิทธิภาพ ตรงกับความต้องการของหน่วยงาน และตอบสนองต่อเป้าหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างดีที่สุด
2.6 การบรรจุและแต่งตั้ง เมื่อบุคคลได้รับการเลือกสรรให้เข้ารับราชการ ทางราชการจะบรรจุบุคคลนั้นในตำแหน่งที่สอบแข่งขันได้ การบรรจุหมายถึงการรับบุคคลที่ไม่ได้เป็นข้าราชการพลเรือนสามัญด้วยวิธีการสอบแข่งขันหรือคัดเลือกโดยเป็นการทำให้มีสถานภาพเป็นข้าราชการพลเรือนตามกฎหมายว่าด้วยระเบียบข้าราชการพลเรือน ส่วนคำว่าแต่งตั้ง หมายความว่าเป็นการสั่งให้ข้าราชการมีอำนาจหน้าที่และรับผิดชอบงานในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งและมีสิทธิที่จะได้รับเงินเดือนตามตำแหน่งที่ได้รับแต่งตั้ง
สำหรับกิจกรรมที่สำคัญในการจัดหาคนเข้ามาทำงานในองค์การนั้นการสรรหาถือได้ว่าเป็นกิจกรรมที่สำคัญในฐานะที่เป็นการแจ้งข้อมูลถึงความต้องการบุคคลของหน่วยงานเพื่อเข้ามาทำงานในองค์การแก่สาธารณะถือเป็นการเปิดโอกาสให้ผู้สมัครมีโอกาสเลือกงานและหน่วยงานเองก็มีโอกาสในการเลือกคน ดังนั้นถ้าหากองค์การใช้วิธีการสรรหาที่ถูกต้องแล้วจะช่วยให้ผู้สมัครที่ต้องการทำงานภายในหน่วยงานนั้นๆ ได้แสดงตนต่อหน่วยงานเพื่อรับการเลือกสรรเข้าทำงานในองค์การ เมื่อหน่วยงานทำการเลือกสรรที่ดีจะช่วยให้สามารถจัดหาบุคคลที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานภายในหน่วยงานและบุคคลที่ผ่านการเลือกสรรจะเป็นกำลังสำคัญที่จะทำให้การดำเนินงานขององค์การตามพันธกิจสัมฤทธิผล
3.การพัฒนาและธำรงรักษา (Development & Maintenance)
ปรียาพร วงศ์อนุตรโรงน์ (2553) กล่าวถึง การธำรงรักษาพนักงานให้คงอยู่หรือการคงอยู่เป็นเรื่องของความจงรักภักดี ความผูกพันต่อองค์กรของแต่ละบุคคล โดยปฏิบัติงานอยู่ในองค์กรความเต็มใจและพอใจ ซึ่งจะปฏิบัติงานอยู่ในองค์กรนั้นนานที่สุดและไม่คิดที่จะลาออกจากองค์กร
อนิวัช แก้วจำนงค์ (2552) กล่าวถึง การธำรงรักษาพนักงาน ความหมายว่า ความสามารถขององค์กรที่จูงใจให้บุคลากรมี ความจงรักภักดีต่อองค์กร โคของค์กรมีหน้าที่ดำเนินการจัดระบบการทำงานด้วยความปลอดภัย และจัดสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดี เพื่อส่งเสริมให้บุคลากรมีสุขภาพสมบูรณ์ แข็งแรงทั้งน ร่างกายและจิตใจ ทำงานมีปริมาณงานและคุณภาพงานที่ดีให้แก่องค์กร
การรักษาพนักงานให้คงอยู่หรือการธำรงรักษาพนักงาน (HUMANTODAY, 2551)หมายความว่า การแสวงหาวิธีการต่างๆเพื่อการผูกใจให้พนักงานขององค์กรพึงประสงค์ให้พนักงานมีความจงรักภักดีต่องค์กร ด้วยวิธีการต่างๆ เช่น การจ่ายค่าตอบแทนที่มีความยุติธรรมให้พนักงานมีความสุขกายสุขใจ เมื่อขณะปฏิบัติงานก็มีความปลอดภัย จากสภาพแวดล้อมที่ไม่เหมาะสม
สุปรานี เอกอุ (2550: 6) การรักษาพนักงานหรือการธำรงรักษาพนักงาน หมายถึง การที่องค์กรมีความสามารถที่จูงใจให้พนักงานอยู่กับองค์กร มีความจงรักภักดีต่อองค์กรโดยองค์กรจะมีกลยุทธ์ต่างๆ เช่น การจ่ายค่าตอบแทนที่เหมาะสม สภาพแวดล้อมที่เหมาะสมซึ่งทั้งหมดนี้จะสามารถที่จะส่งผลต่อทัศนคติที่ดีต่อองค์กรทำให้อยู่ในองค์กรได้
เฉลิมพงศ์ มีสมนัย (2564) การพัฒนา การพัฒนาบุคลากรเป็นหน้าที่ประการที่สองของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ประกอบไปด้วยงานหรือกิจกรรมย่อย ๆ ที่ต้องดำเนินการได้แก่ การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร (Training and Development) และการพัฒนาอาชีพ (Career development) โดยที่แต่ละกิจกรรมมีสาระสำคัญโดยสรุปดังนี้
3.1 การฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ในการฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้น องค์การ Development Dimension International หรือ DDI พบว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นกิจกรรมที่จะต้องดำเนินการเป็นขั้นเป็นตอนในลักษณะของกระบวนการ ซึ่งกระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่สมบูรณ์จะประกอบด้วยกิจกรรมที่สำคัญ 3 ประการ ได้แก่ 1) การประเมินหาช่องว่าง (Gap) การฝึกอบรมและการพัฒนา 2) กำหนดเทคนิคและเครื่องมือที่ใช้ในการสร้างการเรียนรู้ และ/หรือ การพัฒนา 3) การนำไปใช้ในการปฏิบัติงานจริงภายในองค์การ สำหรับกิจกรรมหลักในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์แต่ละกิจกรรมจะมีสาระสำคัญโดยสรุปดังนี้
1. การประเมินหาช่องว่างในการพัฒนา เป็นการประเมินความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนที่ควรจะมีในแต่ละช่วงเวลากับความรู้ ทักษะ สมรรถนะและทัศนคติที่เกิดขึ้นจริงจากการปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติงาน ผลการเปรียบเทียบระหว่างความรู้ ทักษะ สมรรถนะและทัศนคติที่มีกับความรู้ ทักษะ สมรรถนะและทัศนคติที่ควรจะมีนี้เรียกว่าช่องว่าง (gap) ในการพัฒนา ซึ่งถ้าหากมีวิธีการในการสร้างเสริมความรู้ ทักษะและทัศนคติเพื่อเชื่อมช่องว่างให้ทัดเทียมกันได้แล้วจะเป็นส่วนสำคัญที่จะช่วยให้บุคคลสามารถปฏิบัติงานได้เป็นผลสำเร็จ จากนั้นจะนำข้อมูลไปจัดทำแผนพัฒนาเฉพาะบุคคล
2. กำหนดเทคนิคและเครื่องมือที่ใช้ในการสร้างการเรียนและ/หรือพัฒนา จุดมุ่งหมายที่สำคัญประการหนึ่งของการพัฒนาผู้ปฏิบัติงานก็คือ การทำให้ความรู้ ทักษะ สมรรถนะและทัศนคติของเขาที่มีอยู่ในปัจจุบันให้เท่าเทียมกับความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติที่องค์การคาดหวังว่าจะได้จากตัวผู้ปฏิบัติงานและจะต้องเป็นความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติที่ช่วยให้เขาสามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้นอาจต้องใช้เทคนิคและเครื่องมือที่แตกต่างกันในการที่จะพัฒนาผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนให้เกิดความรู้ การพัฒนาทักษะ และการปรับเปลี่ยนทัศนคติ ทั้งนี้จะได้กล่าวถึงรายละเอียดของเรื่องนี้อีกครั้งหนึ่งในหน่วยที่ 14
3. การนำไปใช้ในการปฏิบัติงานจริงภายในองค์การ อาจกล่าวได้ว่าเป็นการสูญเปล่าเป็นอย่างยิ่ง ถ้าหากผู้ปฏิบัติงานได้รับการพัฒนา ฝึกฝน หรือเรียนรู้โดยเฉพาะความรู้ ทักษะ สมรรถนะหรือมีทัศนคติที่ถูกต้องแล้วไม่ได้นำไปใช้ในปฏิบัติงานอย่างจริงจัง การฝึกอบรมและพัฒนาในลักษณะดังกล่าว ไม่ถือว่าเป็นการพัฒนาที่ครบทั้งกระบวนการ ดังนั้น เพื่อให้เกิดประโยชน์อย่างบริบูรณ์ควรที่บุคลากรจะได้ใช้ความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติใหม่ ๆ นำไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติจริง พร้อมกันนั้นควรจะต้องมีข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานด้วย อย่างไรก็ตามเมื่อผู้ปฏิบัติงานได้มีโอกาสในการนำความรู้ ทักษะ สมรรถนะใหม่ๆ ไปปรับใช้กับการทำงานจริงแล้ว ควรจะต้องทบทวนความรู้และทักษะนั้น ๆ ว่าใช้ได้ผลจริงในทางปฏิบัติหรือไม่มากน้อยเพียงใด ข้อมูลจากการทบทวนนี้ควรจะได้นำไปปรับปรุงการใช้ทักษะ ความรู้ สมรรถนะ ในด้านนั้น ๆ ในโอกาสต่อ ๆ ไปด้วย ทั้งนี้เพราะทุกครั้งที่มีการปรับใช้ทักษะและความรู้ทั้งหลายทั้งปวง จะทำให้เกิดการเรียนรู้ใหม่ ๆ ทักษะใหม่ ๆ แก่ผู้ปฏิบัติงาน ฉะนั้นการปรับปรุงความรู้ ทักษะหลาย ๆ ครั้ง อย่างต่อเนื่องจะช่วยให้สามารถปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายได้ดียิ่งขึ้น
อย่างไรก็ตามเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถจะนำความรู้และทักษะใหม่ๆ ไปใช้ในการทำงานได้อย่างจริงจัง ควรปฏิบัติตามแนวทางที่เป็นข้อเสนอแนะ ดังนี้
1. สร้างโอกาสในการนำสิ่งที่ได้รับการพัฒนามาปรับใช้ในการปฏิบัติงานให้เกิดผลเร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ วิธีการนี้จะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานได้ทราบว่าสิ่งที่ตนเองได้รับการพัฒนามานั้นเหมาะสมที่จะนำมาใช้ในการปฏิบัติจริงหรือไม่ การนำความรู้ ทักษะ มาปรับใช้ในการทำงานนี้ จะทำให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความชำนาญในการเพิ่มสูงขึ้นสามารถจะใช้ความรู้ได้กว้างขวางขึ้น มีศักยภาพในการปฏิบัติงานเพิ่มมากขึ้น วิธีการนี้จะช่วยไม่ให้ความรู้และทักษะที่ได้รับการพัฒนาสูญเปล่า
2. สร้างข้อตกลงเกี่ยวกับตัวชี้วัดความก้าวหน้า และการตรวจสอบความก้าวหน้าของการพัฒนาตามลำดับ วิธีการนี้จะช่วยให้เกิดความมั่นใจได้ว่า ผู้ปฏิบัติงานได้เกิดการพัฒนาขึ้นจริง นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องติดตามผล (Follow up) ความก้าวหน้าของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องด้วย การที่จะทราบว่าผู้ปฏิบัติงานจะเกิดการพัฒนาด้านความรู้ ทักษะ และเจตคติจริงหรือไม่ ควรจะต้องกำหนด “ตัวชี้วัดความก้าวหน้า” (lead indicator) ซึ่งจะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนได้ทราบว่าตนเองทำงานได้ดีเพียงใด เป็นไปตามที่องค์การมุ่งหวังหรือไม่
3. การกำหนดข้อตกลงเกี่ยวกับการวัดผลลัพธ์ และทำการวัดตามที่ได้ตกลงกันไว้ การสร้างข้อตกลงร่วมกันระหว่างผู้ปฏิบัติงานกับองค์การในเรื่องผลลัพธ์ (Outcomes) ในการปฏิบัติงานนี้จะช่วยให้องค์การได้ติดตามผลการนำความรู้และทักษะไปใช้ในการปฏิบัติจริงว่าได้ผลจริงหรือไม่เพียงใด คุ้มค่ากับเวลาและค่าใช้จ่ายในการพัฒนาปฏิบัติงานหรือไม่ ในการวัดผลลัพธ์นี้ถือได้ว่าเป็น “ตัวชี้วัดตาม” (Lag indicators) ที่จะช่วยให้ทราบถึงผลกระทบของความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติที่ผู้ปฏิบัติงานได้รับการพัฒนาขึ้นใหม่นี้ว่า ได้บรรลุเป้าหมายของการพัฒนาหรือไม่ หรือผู้ปฏิบัติงานเองสามารถที่จะนำความรู้ ทักษะที่ได้รับการพัฒนาไปใช้ในการทำงานจริงได้หรือไม่มากน้อยเพียงใด
4. เริ่มต้นจากการพัฒนาความรู้ ทักษะ สมรรถนะและทัศนคติที่พัฒนาได้ง่าย ๆ ก่อนเพื่อสร้างความมั่นใจให้แก่ผู้ปฏิบัติงานว่า ตนเองสามารถที่จะพัฒนาได้ นำมาใช้เป็น โดยปกติแล้วการพัฒนาความรู้ ทักษะ สมรรถนะ ทัศนคติที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานให้สัมฤทธิผลถือได้ว่าเป็นสิ่งจำเป็น สำหรับสิ่งที่สำคัญก็คือ ทำอย่างไรจะให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับการพัฒนาในสิ่งที่จำเป็นให้ประสบผลสำเร็จในทางปฏิบัตินั้น การพัฒนาผู้ปฏิบัติงานในระยะแรกนั้น ควรให้เขาได้รับการพัฒนาประสบความสำเร็จในระยะแรก ซึ่งจะทำให้เขาเกิดความมั่นใจและเกิดแรงจูงใจในการพัฒนาตนเองในด้านอื่น ๆ หรือในระดับที่สูง ๆ ขึ้นไปได้
5. คาดการณ์ไว้ล่วงหน้าถึงปัญหาอุปสรรคต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นและวางแผนแก้ไขหรือกำหนดมาตรการในการป้องกันไว้ล่วงหน้า สิ่งนี้จะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับการพัฒนาอย่างถูกต้องเกิดการเรียนรู้เร็วมากขึ้น อย่างไรก็ตามแม้ว่าองค์การจะได้วางแผนการพัฒนาไว้อย่างเหมาะสมเพียงไรก็ตาม แต่เมื่อดำเนินการพัฒนาผู้ปฏิบัติงานจริง อาจมีเหตุทำให้ต้องสะดุด หยุดยั้งได้ ถ้าหากว่าเผชิญกับปัญหาอุปสรรคหรือเกิดข้อขัดข้องต่าง ๆ เกิดขึ้น ดังนั้นการที่คาดการณ์ไว้ล่วงหน้าถึงปัญหาอุปสรรค พร้อมทั้งวางแผนแก้ไขไว้จะช่วยให้สามารถป้องกันหรือแก้ไขปัญหาได้ทันท่วงที ทำให้สามารถพัฒนาผู้ปฏิบัติงานได้อย่างต่อเนื่อง สามารถจะเสริมสร้างความรู้ให้เกิดแก่เขาได้ตามเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ที่ได้วางไว้
6. ใช้โอกาสในการปรับความรู้ใหม่ไปใช้ในการปฏิบัติงาน ให้เป็นข้อได้เปรียบ (Opportunity) โดยนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ในหลาย ๆ ด้าน อนึ่ง การดำเนินการพัฒนาผู้ปฏิบัติงานคราวละด้านอย่างต่อเนื่องตามลำดับ อาจต้องใช้เวลามากกว่าจะบรรลุเป้าหมาย เพื่อเป็นการแก้ไขปัญหาดังกล่าว ควรที่จะได้แสวงหาประสบการณ์ต่าง ๆ ที่จะสามารถมุ่งสู่เป้าหมายการพัฒนาได้ในเวลาเดียวกัน
3.2 การพัฒนาอาชีพ นิยมทำเป็นโครงการ เรียกว่า โครงการพัฒนาอาชีพ โดยกำหนดโครงการขึ้นเพื่อช่วยเหลือบุคลากรให้สามารถทำงานชั้นสูง (advance) ที่จำเป็นต้องใช้ความรู้ความสามารถเป็นการเฉพาะด้าน จุดเน้นของการพัฒนาอาชีพอยู่ที่การจัดเตรียมความสามารถพิเศษภายในของบุคลากรที่จำเป็นสำหรับการทำงานให้สัมฤทธิผลด้วยการจัดเตรียมสารสนเทศที่จำเป็นซึ่งจะช่วยให้บุคลากรได้ตระหนักว่า เป้าหมายในอาชีพของตนคืออะไร และจะกระทำอย่างไรจึงจะก้าวเข้าสู่เป้าหมายดังกล่าว
เฉลิมพงศ์ มีสมนัย (2564) การรักษาบุคลากร ประกอบด้วยกิจกรรมย่อย ๆ ได้แก่ การบริหารค่าตอบแทน (compensation management) ที่มีประสิทธิภาพ การบริหารผลการปฏิบัติงาน (performance management) การกำหนดข้อบังคับ การวางระเบียบ การกำหนดกฎเกณฑ์ หรือ regulation เพื่อให้บุคลากรยึดถือปฏิบัติเป็นแนวเดียวกันเพื่อให้เกิดการประสานงาน ป้องกันความขัดแย้งและเกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อยในการทำงานร่วมกันระหว่างองค์การกับบุคลากร การดำเนินการเกี่ยวกับวินัย การแรงงานสัมพันธ์ (employee relation) สุขภาพและความปลอดภัย ทั้งนี้แต่ละกิจกรรมมีสาระสำคัญโดยสรุปดังนี้
1. การบริหารค่าตอบแทน ค่าตอบแทนหมายถึง “สิ่งที่ผู้ปฏิบัติงาน (ลูกจ้าง/พนักงาน/บุคลากร) ได้รับจากการทำงานให้แก่องค์การ/นายจ้างซึ่งอาจเป็นเงิน สิ่งของ ประโยชน์และบริการหรือรางวัลทุกรูปแบบค่าตอบแทนมีส่วนประกอบที่สำคัญ 3 ส่วนได้แก่ ค่าจ้างและเงินเดือน (wage and salary) ค่าจ้างจูงใจ (wage incentive) ผลประโยชน์เกื้อกูล (fringe benefits) การใช้การบริหารค่าตอบแทนเป็นเทคนิคและเครื่องมือการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะส่งผลให้ 1) การดำเนินงานบรรลุเป้าหมายขององค์การโดยการกำหนดค่าตอบแทนที่ยุติธรรม 2) ค่าตอบแทนมีผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน เช่น ระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน 3) ค่าตอบแทนจะช่วยสร้างแรงจูงใจและขวัญกำลังในการทำงาน 4) ค่าตอบแทนที่ยุติธรรมจะช่วยสร้างพลังดึงดูดพนักงานที่ดีที่เก่งมีสมรรถนะและศักยภาพสูงให้เข้ามาสู่องค์การและทำให้อยู่กับองค์การได้ตลอดไป
การบริหารค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพนั้นขึ้นอยู่กับนโยบายค่าตอบแทน (Compensation policy) ถ้ากำหนดได้ถูกต้องและเหมาะสมจะสามารถใช้ค่าตอบแทนจูงใจให้คนดีคนเก่งเข้ามาสู่องค์การ รวมทั้งการบำรุงรักษาบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถสมรรถนะ และศักยภาพสูงให้ดำรงอยู่ได้ตลอดไปนั้น องค์การจะต้องมีนโยบายค่าตอบแทนที่เหมาะสม นโยบายค่าตอบแทนมี 3 ลักษณะ กล่าวคือ 1) จ่ายค่าตอบแทนต่ำกว่าอัตราตลาด (market lag policy) 2) จ่ายค่าตอบแทนสูงกว่าอัตราตลาด (market lead policy) 3) จ่ายค่าตอบแทนในอัตราทัดเทียมกับอัตราตลาด (market match policy) อย่างไรก็ตามการที่องค์การจะเลือกใช้นโยบายค่าตอบแทนอย่างไรนั้นยังขึ้นอยู่กับระดับค่าจ้างทั่วไป (Prevailing rate) ความสามารถในการจ่าย (Ability to pay) มาตรฐานการครองชีพ (Standard of living) ค่าของงาน (Job value) อำนาจการต่อรอง (Bargaining power) รัฐบาล (Government) และผลผลิตขององค์การ (Productivity)
2. การบริหารผลการปฏิบัติงาน การบริหารผลการปฏิบัติงาน หมายถึงกระบวนการดำเนินงานอย่างเป็นระบบเพื่อผลักดันให้ผลการดำเนินงานขององค์การให้บรรลุเป้าหมายโดยการเชื่อมโยงเป้าหมายการดำเนินงานขององค์การ หน่วยงาน และผู้ปฏิบัติงานเข้าด้วยกันโดยผ่านกระการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน การพัฒนาผู้ปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม การติดตามผลการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง การประเมินผลการปฏิบัติงานที่สอดคล้องกับเป้าหมายที่กำหนด มีการนำเอาผลการประเมินไปใช้พิจารณาตอบแทนความดีความชอบแก่ผู้ปฏิบัติงาน ดังนั้นการบริหารผลการปฏิบัติงานจึงเป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับการกำหนดเป้าหมาย(Target Setting) การติดตาม การตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน (Tracking and monitoring)การให้คำปรึกษาแนะนำผู้ใต้บังคับบัญชา (Coaching) รวมถึงการสรุปผลงานที่ได้เปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กำหนดไว้(Reviewing) นอกจากนี้ ยังรวมถึงการพัฒนาปรับปรุงวิธีการทำงานและการพัฒนาความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชา(Individual Development) การบริหารผลการปฏิบัติงาน เป็นการดำเนินการขององค์การเพื่อส่งเสริมสนับสนุนบุคลากรให้ปฏิบัติงานตามที่ได้มอบหมายให้ได้ผลดีต่อการดำเนินงานขององค์การ หน่วยงานและตัวผู้ปฏิบัติงาน ในการบริหารผลการปฏิบัติงานนั้นผู้จัดการฝ่ายบุคคลของสหรัฐอเมริกา (Office of Personnel Management) ซึ่งเป็นหน่วยงานหนึ่งขององค์กรกลางการบริหารทรัพยากรบุคคลของสหรัฐอเมริกาได้กำหนดว่าการบริหารผลการปฏิบัติงานมีกระบวนการดำเนินงาน
โดยสรุปการบริหารผลการปฏิบัติงาน คือ กระบวนการวางแผน (Planning) เพื่อกำหนดข้อตกลงร่วมกันในเรื่องการปฏิบัติงาน ความคาดหวัง การกำหนดเป้าหมาย การวัดผล และมาตรฐานการปฏิบัติงานที่สนับสนุนเป้าหมายองค์การที่กำหนดไว้ในแต่ละระดับทั้งในระดับองค์การ หน่วยงายภายในและตัวผู้ปฏิบัติงาน โดยการใช้กระบวนการบริหารจัดการ (Managing)เพื่อติดตามผลการปฏิบัติงานผ่านการสอนงาน Coaching) และการใช้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) แก่บุคลากรเพื่อปรับปรุงและพัฒนาผลการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอ
4.การใช้ประโยชน์ (Utilization)
ดนัย เทียนพุฒ (2545, หน้า 33) การใช้ประโยชน์ (Utilization) หมายถึง การใช้คนให้ได้ประโยชน์สูงสุดตามแนวทางในการจัดทำแผนกำลังคน การขยายขอบเขติงานหรือการปรับปรุงงานการตรวจสอบหรือวิจัยด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ทั้งนี้ก็เพื่อจัดคนหรือใช้คนให้ตรงกับงานให้ทำงานที่เหมาะสมกับความรู้ ความสามารถ และท้าทายคน รวมไปถึงการไม่ให้คนต้องอยู่ว่างเปล่าโดยไม่มีหน้าที่ความรับผิดชอบที่จะทำ
เฉลิมพงศ์ มีสมนัย (2564) การใช้ประโยชน์ทรัพยากรมนุษย์เป็นหน้าที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์ประการที่สามประกอบด้วยงานหรือกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการมอบหมายให้บุคลากรปฏิบัติงานในตำแหน่งหน้าที่ที่รับผิดชอบปฏิบัติงานตามที่องค์การกำหนดไว้ในแผนงานโครงการต่างๆ ขององค์การได้แก่ 1) การออกแบบงาน 2) การหมุนเวียนหน้าที่งาน การย้าย และการเลื่อนตำแหน่ง 3) การประเมินผลการปฏิบัติงาน 4) รางวัล ค่าตอบแทนและผลประโยชน์ของบุคลากรโดยแต่ละกิจกรรมมีสาระสำคัญ ดังนี้
4.1 การออกแบบงาน เป็นการกำหนดภาระหน้าที่การทำงานสำหรับการทำงานส่วนบุคคล หรือการทำงานร่วมกันเป็นทีม งานหรือกิจกรรมในการออกแบบงานได้แก่ การทำงานเฉพาะด้าน (division of work) การขยายขอบเขตของงาน (job Enlargement) การเพิ่มความสำคัญของงาน (job enrichment)
4.2 การหมุนเวียนหน้าที่งาน การย้าย และการเลื่อนตำแหน่ง เป็นการเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงานของบุคลากรโดยมีเป้าหมายเพื่อการใช้ประโยชน์จากกำลังคนให้เกิดประโยชน์แก่การดำเนินงานองค์การสูงสุด
4.3 การประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นการประเมินศักยภาพ (Potential) และสมรรถนะของบุคคลนี้ใช้ในการทำงานให้สำเร็จ โดยพิจารณาจากผลงานที่บุคคลทำงานได้แล้วนำไปเปรียบเทียบกับเกณฑ์หรือมาตรฐานที่ได้กำหนดไว้ ผลที่ได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงานสามรถที่จะนำไปใช้ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน การบริหารค่าตอบแทนด้วยความยุติธรรม การกำหนดมาตรฐานงาน การตัดสินใจเลื่อนตำแหน่ง การให้คำปรึกษาแก่บุคลากร การจูงใจบุคลากร การประเมินศักยภาพของบุคลากร การระบุความต้องการในการฝึกอบรม การตัดสินใจโยกย้ายตำแหน่ง ฯลฯ ทั้งนี้วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานมีหลายประเภท เช่น การประเมินเพื่อบรรลุเข้าทำงาน การประเมินการปฏิบัติงานประจำ การประเมินผลในช่วงของการรักษาการในตำแหน่ง และการประเมินขีดความสามารถ/ศักยภาพเพื่อเลื่อนตำแหน่งเป็นต้น
4.4 รางวัล ค่าตอบแทน และผลประโยชน์ของบุคลากร สิ่งนี้เป็นสิ่งที่จะใช้จูงใจบุคลากรอุทิศตนให้กับการปฏิบัติงานจนผลงานเป็นประโยชน์แก่การดำเนินงานขององค์การ ค่าตอบแทนเป็นสิ่งของหรือรางวัลที่องค์การจ่ายให้แก่บุคลากร ซึ่งอาจะเป็นตัวเงิน บริการและประโยชน์ที่บุคลากรได้รับจากการทำงานให้แก่องค์การ ตามปกติแล้วค่าตอบแทนจะประกอบด้วย ค่าจ้าง และ/หรือเงินเดือน ถ้าองค์การสามารถจะบริหารค่าตอบแทนได้ดี ถูกต้อง และยุติธรรมแล้วจะช่วยจูงใจให้บุคลากรอุทิศตนให้กับการทำงาน และองค์การเองยังสามารถที่จะควบคุมต้นทุนการดำเนินงานให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมและองค์การได้รับประโยชน์สูงสุด ค่าตอบแทนแบ่งเป็น 2 ประเภทคือ
(1) ค่าตอบแทนที่เป็นเงิน ซึ่งองค์การจ่ายเป็นเงินให้แก่บุคลากร เช่น ค่าจ้าง เงินเดือน โบนัส รางวัล ฯลฯ
(2) ค่าตอบแทนที่ไม่เป็นตัวเงิน ซึ่งได้แก่ สิ่งของและสิทธิประโยชน์รวมทั้งบริการต่าง ๆ ที่องค์การจ่ายให้แก่บุคลากรเพื่ออำนวยความสะดวกในการปฏิบัติงาน และช่วยทำให้บุคลากรเกิดความพึงพอใจในงาน
สำหรับองค์กรภาครัฐนั้น ถือได้ว่ารัฐบาลเป็นนายจ้างรายใหญ่โดยรัฐบาลจะจัดทำบัญชีเงินเดือนตามหลักวิชาการบริหารค่าตอบแทนสำหรับจ่ายให้แก่ข้าราชการ พนักงานราชการ และเจ้าหน้าที่ของรัฐประเภทต่าง ๆ โดยกำหนดเป็นอัตราตายตัว และประกาศให้รับทราบเป็นคราว ๆ ไป
ในส่วนของผลประโยชน์ตอบแทนนั้น รัฐบาลจัดให้มีสวัสดิการสำหรับข้าราชการและเจ้าหน้าที่ของรัฐ แต่ผู้ประสงค์จะขอรับจะต้องเป็นบุคคลที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของสวัสดิการประเภทนั้น ๆ ซึ่งจะกำหนดเป็นกฎหมายให้ทุกส่วนราชการถือปฏิบัติเป็นแนวเดียวกัน
อ้างอิง
เฉลิมพงศ์ มีสมนัย. (2564). การจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่. ค้นเมื่อวันที่ 19 เมษายน 2567, จาก https://mgtsci.stou.ac.th/9883/#_ftn1
ปรีดาพร คณทา, ดารารัตน์ อินทร์คุ้ม. (2559). ทุนมนุษย์กับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์แนวคิดใหม่. วารสารนวัตกรรมและการจัดการ มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนสุนันทา
ดวงใจ จันทร์ดาแสง, เฉลิมชัย กิตติศักดิ์อนาวิน, นลินณัฐ ดีสวัสดิ์. (2561). แนวทางการพัฒนาองค์การผ่านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ของสายสนับสนุนวิชาการเพื่อการรับการเป็นวิทยาลัยโลจิสติกส์และซัพพลายเชน จังหวัดนครปฐม. วารสารมหาวิทยาลัยศิลปากร
สุทธาวรรณ ภาณุรัตน์, วลัยพร ศิริภิรมย์. (2560). ความต้องการจำเป็นในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของโรงเรียนขจรโรจน์วิทยา. วารสารอิเล็กทรอนิกส์ทางการศึกษา
คมสัน อยู่เป็นสุข, โยธิน ศรีโสภา, จิตติรัตน์ แสงเลิศอุทัย. (2561). รูปแบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ของสถานศึกษาอาชีวศึกษาเอกชน. วารสารวิจัยและพัฒนาหลักสูตร
นฤมล หอมเนียม, ศักดิพันธ์ ตันวิมลรัตน์. (2563). การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในโรงเรียนวัดทับกระดาน. วารสารการบริหารการศึกษา มหาวิทยาลัยศิลปากร
ทศพร พีสะระ. (2566). สมรรถนะกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในยุคการเปลี่ยนแปลง. วารสารวิจยวิชาการหลักสูตรบัณฑิตศึกษา วิทยาเขตนครสวรรค์ มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย
Nadler, L. (1970). Developing human resource. Houston: Gulf Publishing Company
ปรียาพร วงศ์อนุตรโรจน์. จิตวิทยาการบริหารงานบุคคล. กรุงเทพฯ: ศูนย์สื่อเสริมกรุงเทพ.
พยอม วงศ์สารศรี. (25 42). องค์การและการจัดการ (พิมพ์ครั้งที่ 7). กรุงเทพฯ: สุภา.
สมชาย หิรัญกิตติ. (2542). การบริหารทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพฯ: ธีระฟิล์มและไซเท็กซ์.
David A. De Cenzo, and Stephem P. Robbin. (1994). Human Resource Management: Concept and Practices. 4th ed. New York : john Wiley & Sons.
ดนัย เทียนพุฒ. (2545). การบริหารทรัพยากรบุคคลสู่ศตวรรษที่ 21. กรุงเทพมหานคร: บริษัทนาโกต้า จำกัด.
